Auteur: dr.ing. Marcel Noordhuis (m.noordhuis@ketenmanagement.com), gepromoveerd (Nyenrode) op zijn onderzoek naar de impact van ketensamenwerking op de reductie van faalkosten bij het ontwikkelen, bouwen en onderhouden van vastgoed (woningen).


Stelling: Het is een keten, we werken samen dus we doen aan ketensamenwerking?!

1. Inleiding

In de afgelopen jaren zien we steeds meer opdrachtgevers en opdrachtnemers die zich realiseren dat het aangaan van strategische samenwerking gebaseerd op de principes van ketensamenwerking, de oplossing zou kunnen zijn om de steeds complexere vraagstukken rondom o.a. de verduurzaming te kunnen managen, waardoor faalkosten kunnen worden voorkomen en de prijs/prestatie in de samenwerking structureel kan worden verbeterd.

Een van de achterliggende gedachten achter excellent samenwerken in multidisciplinaire teams is, dat het pas mogelijk is prestatiedoorbraken te bereiken, als partijen langdurig (project overschrijvend) samenwerken. Hierbij dient dan wel serieus gestuurd te worden op het samenstellen van teams die leren van hun fouten zodat de foutkans van project op project steeds kleiner wordt. Niet alleen hebben teams enige tijd nodig om elkaar goed te leren kennen[1] en te snappen (zie figuur 1), maar leert de theorie ons ook dat leercurve effecten met name optreden als partijen over projecten heen, liefst met dezelfde kernbezetting, projecten blijven uitvoeren.

Figuur 1: Stages of team development (Tuckman)

Het werken met vaste (multidisciplinaire) teams is een van de achterliggende mechanismen waar ketensamenwerking op gebaseerd is. Maar het implementeren van ketensamenwerking heeft meer consequenties dan alleen het werken met vaste teams. Hiernavolgend zal dat nader worden toegelicht. We staan hierbij stil bij de definitie, de niveaus van ketensamenwerking, maar ook de kenmerken van organisaties die aan ketensamenwerking doen (zowel individueel) alsook in samenwerkingsverbanden met externe organisaties.

We hopen met dit artikel dan ook meer begrip te kweken over wat er komt kijken bij de inrichting van de eigen organisatie alsook de organisatie van samenwerkingsverbanden als men daadwerkelijk een excellente keten of ketenspeler wenst te worden.


2. Wat is ketensamenwerking?

Ketensamenwerking[2] (ook wel supply chain collaboration, supply chain management, partnering genoemd) gaat over het systematisch, strategisch coördineren van traditionele functies (bv inkoop, productie, verkoop) binnen bedrijven en tussen bedrijven, met als doel om de lange termijn prestatie van zowel de individuele betrokken organisaties alsook voor de keten als geheel langdurig te verbeteren (win-win). Er bestaat dan ook een interne (niveau 1 en 2) en externe variant (niveau 3) van ketensamenwerking [3].

Interne ketensamenwerking – niveau 1: stroomlijnen samenwerking tussen afdelingen van hetzelfde bedrijf.

Houdt zich bezig met het optimaliseren van de samenwerking tussen afdelingen van een individuele organisatie. De basisgedachte achter ketensamenwerking op het eerste niveau is dat het optimale resultaat pas behaald wordt, als de verschillende afdelingen gecoördineerd met elkaar samenwerken en dat beslissingen die er in de losse afdelingen genomen worden, altijd afgestemd worden met de andere afdelingen zodat de totale prestatie die de organisatie levert daar niet onder leidt (dus wat goed is voor de een, niet ten koste gaat van de andere afdelingen).

Interne ketensamenwerking – niveau 2: stroomlijnen samenwerking tussen werkmaatschappijen van hetzelfde bedrijf.

Ketensamenwerking op het tweede niveau richt zich op de optimalisatie van de samenwerking van verschillende werkmaatschappijen van hetzelfde concern. Hierbij richt het zich op de optimalisatie van uitwisseling van kennis, diensten, goederen en informatie alsook de activiteiten en doelstellingen binnen de verschillende werkmaatschappijen.

Werkmaatschappijen die in ketensamenwerking met elkaar samenwerken presenteren zich over het algemeen ook met één gezicht naar de leveranciers (bijvoorbeeld door gezamenlijke inkoop) en naar de opdrachtgevers (strategisch accountmanagement) en zijn ook sterk bezig om alle activiteiten (data uitwisseling, contracteren, rapporteren) zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen.

Ketensamenwerking van het tweede niveau is nog steeds sterk gericht op de stroomlijning van de interne samenwerking. Net als op het eerste niveau kan deze samenwerking hiërarchisch worden afgedwongen, immers afdelingen en werkmaatschappijen vallen onder één bedrijf en binnen dat bedrijf is er een organisatiestructuur waarbinnen de onderlinge afstemming impliciet of expliciet wordt geregeld.

Externe ketensamenwerking – niveau 3: stroomlijnen samenwerking tussen zelfstandige organisaties die geen onderdeel zijn van hetzelfde concern.

Ketensamenwerking op het derde niveau heeft als kenmerk dat de verschillende betrokken partijen autonome zelfstandige organisaties zijn. Verschillende zelfstandige organisaties werken hierbij samen om het resultaat van alle betrokken partijen langdurig en duurzaam te verbeteren. Anders dan op de eerste twee niveaus, is op het derde niveau geen sprake van enige hiërarchische structuur; deze keten heeft immers geen eigenaar. Dit betekent dat op het derde niveau alleen tot samenwerking gekomen kan worden als alle partijen van deze samenwerking profiteren. Dit wordt vaak aangeduid als ‘win-win’.

Concreet betekent dit dat de individueel betrokken organisaties het belang en de toegevoegde waarde dienen te onderkennen om middels ketensamenwerking (partnering) samen te werken en daarmee het individuele organisatiebelang koppelen aan het belang van de ‘keten’ en daarmee aan het belang van de overige spelers uit de keten. Het implementeren van ketensamenwerking op het derde niveau, is nog meer dan op het eerste en tweede niveau, een uitdaging omdat er geen eigenaar is die zijn bedrijfsonderdelen kan opdragen om het individuele organisatiebelang ondergeschikt te maken aan het belang van de keten.

Er zal dan ook samengewerkt dienen te worden vanuit een intrinsieke motivatie, vanuit een strategisch geloof dat de verschillende partners in de keten hebben (sleutelfiguren van hoog tot laag bij de betrokken organisaties) dat vergaande coördinatie, informatiedeling en het gezamenlijk nemen van beslissingen uiteindelijk leidt tot betere prestaties voor de gehele keten en voor de individuele organisaties binnen de keten. Als die ‘voordelen’ eenmaal behaald worden dan is de verwachting dat de verdere professionalisering binnen de keten steeds gemakkelijker zal zijn.


3. Kenmerken van ketensamenwerking

Om te kunnen bepalen of en in welke mate invulling gegeven wordt aan de principes van ketensamenwerking, worden hiernavolgend de aspecten beschreven die kenmerkend zijn voor individuele organisaties (niveau 1 en 2) en samenwerkingsverbanden van organisaties die stellen de principes van ketensamenwerking toe te passen (niveau 3). De gedachte hierbij is, dat als de beschreven aspecten overwegend niet ingevuld worden er eerder sprake is van een traditionele samenwerking dan van een samenwerking gebaseerd op de principes van ketensamenwerking.

Kenmerken van interne ketensamenwerking (niveau 1 en 2)

Om te kunnen bepalen of en in welke mate een individuele organisatie invulling geeft aan de principes van ketensamenwerking, is het KetenMaturityModel[4] (KMM) ontwikkeld. Dit model maakt het mogelijk om vast te stellen of en in welke mate een organisatie overwegend traditioneel of al helemaal volgens de principes van ketensamenwerking is ingericht. Onderstaand de aspecten die kenmerkend zijn voor een organisatie die als een ‘’mature’’ ketenspeler kan worden gedefinieerd.

  • Er is een duidelijke en aansprekende strategie ten aanzien van de gewenste onderscheidende klantwaarde in geselecteerde product-markt combinaties waarbij duidelijke keuzes zijn gemaakt. Ook op het gebied van de (externe) partners die men nodig heeft om daarin succesvol te zijn;
  • Er is een lange-termijn visie, waarbij naast de dagelijkse operatie ook regelmatig wordt gekeken naar nieuwe ontwikkelingen in de markt en hoe die de organisatie kunnen gaan beïnvloeden. Hierbij zullen impactvolle marktontwikkelingen de veranderagenda mede bepalen;
  • De organisatie heeft gezamenlijke doelstellingen gedefinieerd, waarbij duidelijk is hoe de verschillende onderdelen van de organisatie (afdelingen/vakgroepen) elkaar aanvullen en versterken (alignement);
  • De organisatie kent een duidelijke procesoriëntatie (i.p.v. sterke functionele oriëntatie) met multifunctionele (klanten) teams die samenwerken om de opdrachtgever en eindgebruikers zo goed mogelijk te bedienen;
  • Er is een duidelijke set van Prestatie Indicatoren (KPIs) op de dimensies tijd, geld, kwaliteit, aantallen, duurzaamheid en veiligheid die regelmatig worden gemeten en besproken met alle stakeholders om zo tot verbetering te kunnen komen (meten = weten = verbeteren);
  • De informatiesystemen zorgen ervoor dat iedereen op het juiste moment kan beschikken over de juiste informatie en dat relevante informatie vrijelijk kan worden gedeeld;
  • Er is structurele en systematische aandacht voor voortdurende verbetering en innovatie conform het Lean gedachtegoed;
  • De leidinggevenden zijn in staat los te laten/te delegeren en vooral faciliterend, coachend en dienend te opereren richting de medewerkers. Die medewerkers zijn kundig, betrokken en bevlogen en zijn ook in staat ‘’out of the box’’ te denken en te doen. De cultuur binnen de organisatie bevordert de onderlinge samenwerking en (product en proces) innovatie.

Kenmerken van externe ketensamenwerking (niveau 3)

Als er gesproken wordt over ketensamenwerking, dan ligt de nadruk vaak op externe ketens (bestaande uit zelfstandige organisaties, die een grote impact hebben op de opgave die gerealiseerd dient te worden en met elkaar een (productie/aanbod-keten vormen). Om te kunnen bepalen of en in welke mate samenwerkende organisaties invulling geven aan de principes van (externe) ketensamenwerking, is de KetenSamenwerkingsIndex[5] (KSI) ontwikkeld. Dit model maakt het mogelijk om vast te stellen of en in welke mate organisaties die samenwerken in een keten, traditioneel of al helemaal volgens de principes van externe ketensamenwerking werken.

Onderstaand de aspecten die kenmerkend zijn voor een externe keten van organisaties die als een ‘’mature’’ keten kan worden gedefinieerd:

  • Partijen die met elkaar een (externe) keten vormen, bestaan over het algemeen uit die partijen die de grootste impact hebben op de te realiseren prestaties op tijd, geld, kwaliteit en duurzaamheid. Dergelijke partijen noemen we ook wel strategische partners) (zie Kraljic [6]). Dat maakt het managen van dergelijke ketens ook een stuk gemakkelijker dan als alle partijen onderdeel worden van de keten;
  • De samenwerkende organisaties hebben de tijd genomen om elkaars doelen te leren kennen. Vervolgens is men aan de slag gegaan om de individuele doelen te combineren en om te zetten naar gezamenlijke doelstellingen (waarin dus ook de individuele doelen van partijen zijn opgenomen). De consequentie hiervan is, dat men door het nastreven van de gezamenlijke doelstellingen, ook meteen de eigen doelen realiseert en ontstaat er dus een win-win in de samenwerking;
  • Partijen brengen hun kennis en kunde al zo vroeg mogelijk in het bouwproces in (liefst al in de ontwerp-/designfase). Hierbij wordt alles uit de kast getrokken om de lifecyclekosten (TCO) te minimaliseren en de kwaliteit (technisch/dienstverlening) te maximaliseren (= meerwaarde van ketensamenwerking);
  • De betrokken organisaties hebben met elkaar vastgesteld welke informatie nodig is om de opgave die men samen te realiseren heeft, tot een goed einde te kunnen brengen. Vervolgens zijn de betrokken partijen bereid de benodigde informatie met elkaar te delen (bijvoorbeeld via een gezamenlijk IT platform). Hierdoor wordt voorkomen dat partijen onjuiste of verouderde data gebruiken die kan leiden tot fouten en herstelwerk.
  • Nadat partijen met elkaar de gezamenlijke doelen hebben gedefinieerd, is het van groot belang dat er kan worden vastgesteld of die doelen ook gerealiseerd worden bijvoorbeeld door het gebruik van een gezamenlijke dashboarding omgeving. Door dit op een open en transparante (liefst real time wijze) feitelijke wijze vast te stellen, wordt het mogelijk in de samenwerking tijdig bij te sturen. Immers, omdat alle strategische partners er belang bij hebben dat de doelen gerealiseerd worden, is het ook van belang dat alle betrokkenen tijdig kunnen ingrijpen als de doelen niet behaald dreigen te worden;
  • Als partijen signaleren dat er afwijkingen optreden (dat doelen niet behaald dreigen te worden), dan is het NIET de bedoeling dat ieder voor zich met verbeteractiviteiten aan de slag gaat. Kenmerkend voor excellente ketens, is dat er een gezamenlijk multidisciplinair verbeterteam aan de slag gaat, dat als opdracht krijgt te analyseren wat de afwijkingen op de doelen veroorzaakt, met verbetersuggesties komt en deze ook helpt implementeren. Vervolgens stelt het team ook vast of dat de aanpassing leidt tot meetbaar beter presteren;
  • Vaak worden er in de traditionele samenwerkingsvormen gebruik gemaakt van boetesystemen. Boetes als incentive systeem zijn niet bepaald de meest inspirerende vorm om gewenst gedrag te stimuleren. Bij ketens die helemaal volgens het boekje zijn ingericht komt men vaak een gezamenlijk incentive systeem tegen. In dat systeem is beschreven wat er gebeurt als de doelstellingen in de samenwerking niet worden behaald, maar ook als deze wel worden behaald of zelfs ruimschoots worden overschreden (dus dat er veel beter gepresteerd is dan van tevoren afgesproken).

Dergelijke incentive systemen gaan vaak uit van een gezamenlijke winst- en risico pot waarbij tegen- en meevallers volgens een bepaalde verdeelsleutel tussen partijen gedeeld worden. Dit moet er bijvoorbeeld voor zorgen dat investeringen die de ene partij doet in de keten, en die voor andere partijen heel erg voordeling zijn, toch worden gedaan. Normaliter zouden partijen alleen investeren als men er zelf beter van wordt. In deze situatie zou men ook investeringen doen als de andere partners in de keten er beter van worden, in de wetenschap dat de overwaarde weer terugvloeit naar de betrokken partijen. Ook investeringen die dus goed zijn voor de totale keten kunnen nu in gezamenlijkheid worden gedaan, als partijen daar dan ook gezamenlijk de lasten en de lusten van delen.


4. Afsluitend

Het artikel begon met de stelling ‘’Het is een keten, we werken samen dus we doen aan ketensamenwerking?!’’ Op basis van het artikel hebben we hopelijk kunnen onderbouwen dat het toepassen van ketensamenwerking gebaseerd is op onderliggende bedrijfskundige principes, waaraan invulling gegeven dient te worden wil er sprake zijn van ‘’echte’’ ketensamenwerking.

Van der Veen[3] (2013) stelt tevens dat partijen die ketensamenwerking op het derde niveau willen implementeren, idealiter eerst ketensamenwerking op het eerste en tweede niveau dienen te implementeren. De gedachte daarachter is dat het welhaast ondoenlijk is een goede rol te spelen in een externe keten (niveau 3), als de eigen organisatie (lees interne keten) nog onvoldoende gecoördineerd en procesgericht samenwerkt.

We komen echter in de praktijk ook hybride vormen tegen, waarbij partijen een vast team neerzetten die alle ruimte krijgen om met externe ketensamenwerking aan de slag te gaan terwijl de moederorganisatie zich daarin nog verder moet ontwikkelen. Hierbij wordt vaak de metafoor van de olietanker en de speedboot gebruikt, waarbij in de speedboot mensen worden samengebracht die de principes van ketensamenwerking snappen, dat ook kunnen toepassen en erg gedreven zijn om ketensamenwerking te laten slagen en daarin ook samenwerken met strategische partners.

De olietanker is dan de moederorganisatie die wellicht nog traditioneel denkt en doet en nog niet de principes van ketensamenwerking toepast. De moederorganisatie leert dan van de collega’s die in de speedboot zitten en ervaring opdoen met (externe) ketensamenwerking. Hierbij wordt er als het ware een mini company naast de bestaande organisatie gezet. Hierbij moet men wel goed nadenken of de speedbootjes steeds verder uitgebouwd gaan worden of dat er meer speedbootjes komen of dat de olietanker bijgestuurd gaat worden (wat een veel complexere opgave is).

Men vindt die hybride vorm vooral terug bij organisaties die veel met externe partners samenwerken en iedere dag dat men traditioneel blijft werken veel tijd, geld en kwaliteit kunnen verliezen (hoog risico op faalkosten). Dergelijke organisaties hebben dan niet de tijd om alleen bezig te gaan met de interne transitie naar ketensamenwerking en gelijktijdig te weten dat er iedere dag in de externe samenwerking veel waarde verloren gaat. In die situatie kiest men er bewust voor zowel intern en/of extern met ketensamenwerking aan de slag te gaan.


[1] Tuckman, B., 1965. Developmental Sequence in Small Groups. Psychological Bulletin, 63(6), pp. 384-399.

[2] Mentzer, J. et al., 2001. Defining supply chain management. Journal of business logistics, 22(2), pp. 1-25.

[3] Van der Veen, J., 2003. On mechanisms that turn local optimization into global optimization of the supply chain. Breukelen: Nyenrode Business Universiteit.

[4] https://ketenmanagement.com/hoe-mature-is-uw-eigen-organisatie-als-ketenspeler/

[5] https://ketenmanagement.com/hoe-ketenrijp-zijn-uw-externe-ketens-ksi/

[6] Kraljic, P., 1983. Purchasing must become Supply Management. Harvard Business Review, Volume September – Oktober , pp. 109-117.